VERGETEN PROCES OF WINSTPAKKER?

Inleiding
De laatste jaren hebben enkele grote incidenten plaatsgevonden waar bij de bestrijding de capaciteit van de eigen veiligheidsregio werd overschreden, waar de inzet over een langere tijd moest worden voortgezet en waarbij een veelheid van verschillende organisaties was betrokken.

De brand in Moerdijk, de natuurbranden in de duinen bij Bergen en Schoorl en op de Strabrechtse heide en de crash van Turkisch Airlines, zijn hiervan voorbeelden.

De logistieke processen bij deze inzetten verliepen niet geheel vlekkeloos door gebrek aan ervaring, onvoldoende inzicht in de processen en onvoldoende voorbereiding op de uitvoering.

Dit artikel gaat in op het proces resourcemanagement, het zogenoemde vergeten proces. Het proces dat van wezenlijk belang is voor het beheersen van grootschalige en langdurige crisis en rampen.

Waterdruppel

Het proces resourcemanagement wordt voor het eerst genoemd in het Referentiekader Regionaal Crisisplan (RRCP 2009). Het wordt naast het proces informatiemanagement geïntroduceerd als ondersteunend proces binnen het multidisciplinair knoppenmodel. Het doel van het referentiekader was het versterken van de samenwerking binnen de veiligheidsregio en het vereenvoudigen van het aanhaken van externe partners door de keuze voor een eenduidige werkwijze (processen en functiestructuur).

In 2016 wordt het RRCP in een herziene versie verwacht. Hierin worden de ervaringen van de afgelopen jaren verwerkt en wordt nadrukkelijk aandacht gevraagd voor resourcemanagement.

De afgelopen jaren heeft in de veiligheidsregio’s de nadruk gelegen op het implementeren van de regionale crisisplannen en op het ontwikkelen en implementeren van het proces informatiemanagement. Nu de meerderheid van de veiligheidsregio’s het regionaal crisisplan en informatiemanagement hebben geïmplementeerd en hier ervaring mee hebben opgedaan, is het tijd om een volgende stap te maken. Enkele veiligheidsregio’s hebben het proces resourcemanagement geïmplementeerd en/of medewerkers opgeleid als Hoofd Ondersteuning (HON) binnen een stafsectie. De Veiligheidsregio Brabant-Noord is momenteel bezig met de multidisciplinaire invulling van het proces; een multidisciplinaire resourcemanager of coördinerend HON, toegevoegd aan het ROT in een ondersteunende rol.

In dit artikel wordt eerst ingaan op de ontwikkeling van het proces resourcemanagement, de onderliggende definitie en op welke momenten resourcemanagement een meerwaarde heeft. Vervolgens wordt ingegaan op de voordelen van procesmatig werken in zijn algemeenheid en binnen het proces resourcemanagement in het bijzonder en de relatie die resourcemanagement heeft met andere processen binnen de crisismanagementorganisatie in de regio’s.


Resourcemanagement
Het proces resourcemanagement is ontstaan uit een vraag van de veiligheidsregio Brabant-Noord: Hoe zou dit proces eruit zou kunnen zien? Hiervoor werd in eerste instantie naar defensie gekeken vanwege de uitgebreide ervaring met logistieke processen in met name uitzendgebieden. Men kwam uit bij het proces Operationele Materieel Logistiek van de landmacht. Binnen dit proces wordt gesproken van instandhouding van ingezette eenheden, het in stand houden van het noodzakelijk vermogen om een operatie uit te voeren en te continueren en het sturen van dit proces vanuit een centrale planning met een decentrale uitvoering.

Deze uitgangspunten spraken zodanig aan dat in het Landelijk Platform van Projectleiders Implementatie Regionaal Crisisplan werd besloten een werkplaats, overeenkomstig de werkplaatsen van de verschillende organisaties, op te zetten voor het ontwikkelen van een onderliggend proces. In deze werkplaats werkten verschillende veiligheidsregio’s samen, ondersteund door het Landelijk Operationeel Coördinatiecentrum en Defensie en gefinancierd door het Instituut Fysieke Veiligheid (IFV). Het resultaat was een beschrijving van een landelijk proces resourcemanagement, wat vervolgens door de veiligheidsregio’s Flevoland, Gooi- en Vechtstreek en Brabant-Noord is geïmplementeerd. Binnen het IFV worden de uitkomsten van de werkplaats onder andere gebruikt in de opleiding voor Hoofd Ondersteuning Geneeskundige Zorg.

De uitgangspunten van het defensieproces zijn in de werkplaats uitgewerkt en toegesneden op de structuur en processen van de veiligheidsregio’s. Het proces moest een bijdrage leveren aan de inzet van eenheden binnen een bepaalde omgeving, binnen een bepaalde tijd en over een bepaalde periode. Verder moest het proces complementerend zijn aan de processen sturen (Leiding & Coördinatie) en informatiemanagement.
Dit leidde tot de volgende definitie:

Het doel van het resourcemanagementproces is het adviseren over en coördineren van de middelen en maatregelen die nodig zijn om de crisisbeheersingsorganisatie in staat te stellen om op te treden langer dan de periode van operationele en logistieke zelfredzaamheid.
(Uit: Crisisplan Veiligheidsregio “X” 2011-2014 Deel II Multidisciplinair Resourcemanagementproces, d.d. 11-01-2013)

Onder logistieke en operationele zelfstandigheid wordt verstaan: de hoeveelheid en aard van (operationele en logistieke) middelen van een eenheid, die het mogelijk maken om gedurende een vereiste tijdsduur een operationele taak zelfstandig uit te voeren.

Het resourcemanagementproces maakt gebruik van het alom bekende BOB en kent vier deelprocessen:

  • Beeldvormen en analyseren
  • Inventariseren
  • Organiseren en coördineren
  • Monitoren en bewaken

Het proces resourcemanagement heeft met name meerwaarde bij langdurige en grootschalige inzet, maar heeft in de regio’s waar het is geïmplementeerd ook al aangetoond bij kleinere inzetten ondersteunend te kunnen zijn aan de reguliere mono en multidisciplinaire processen.

Voordelen
De voordelen van procesmatig werken in zijn algemeenheid zijn ook van toepassing op het proces resourcemanagement en hebben betrekking op een toename van de effectiviteit en efficiency, waarbij het resultaat en de prestaties centraal staan. Er is sprake van een hoger niveau van overdraagbaarheid van werkzaamheden doordat de functionarissen bekend zijn met het proces de informatieproducten en de werkwijzen. Dit bevordert de overdacht en uitvoerbaarheid doordat er sprake is van gedeelde kennis bij langdurige inzetten.
De organisatie wordt betere beheersbaar en de zelfsturing binnen kaders wordt bevorderd: een manier van werken die bij defensie opdrachtgerichte commandovoering wordt genoemd. En er ontstaat een groter lerend vermogen door tijdige en betere identificatie van (latente) fouten in de uitvoering en in het proces.

De inrichting van het overkoepelend resourcemanagementproces voorkomt overlap van activiteiten binnen de kolommen en ontlast de kolommen door gezamenlijk logistieke en ondersteunende activiteiten weg te zetten bij de resourcemanager en/of het collectief van Hoofden Ondersteuning. Er kan slimmer worden omgegaan met beperkte capaciteiten, door deze efficiënt in te zetten en effectief te ondersteunen. Een goed voorbeeld hiervan is het inzetten van een brandstofdistributiemodule bij de brand op de Strabrechtseheide. De tankautospuiten en andere ingezette voertuigen werden in het veld bijgetankt om onnodige verplaatsing van deze voertuigen vanuit het inzetgebied naar een tankstation of tanklocatie buiten het bos te vermijden.

Door het multidisciplinair oppakken van het proces resourcemanagement kan ook beter gebruik worden gemaakt van mensen, middelen en kennis van andere organisaties. De aanvragen en bewaking van de voortgang van bijstand en ondersteuning, kan centraal worden weggezet, terwijl de inzet decentraal kan worden aangestuurd. Dit geldt ook voor opvang en begeleiding van eenheden van buiten de regio. Dit ontlast de crisismanagementorganisatie die zich bezig kan houden met de primaire taak, het bestrijden van het incident.

Relatie met andere processen Samenhang processen transp
Analoog aan het proces informatiemanagement, kent ook resourcemanagement een verbinding met de individuele kolommen: de Hoofden Ondersteuning.
Het inzetten van een resourcemanager ter ondersteuning van de Hoofden Ondersteuning en de Operationele Leiding draagt bij aan het coördineren en bewaken van het voortzettingsvermogen1 van de crisisbeheersingsorganisatie en al haar functionele ketens en verzekert de functionele bijdrage aan het oplossen van het incident of de crisis. Zeker als de crisis dermate veel extra middelen en maatregelen vraagt en er naar alle waarschijnlijkheid sprake is van een langdurige inzet moeten er multidisciplinaire afspraken gemaakt worden ten behoeve van de effectiviteit.

De processen sturen, informatiemanagement en resourcemanagement vormen daarmee een drie-eenheid die de effectiviteit en efficiency van de crisismanagementorganisatie vergroten. Het garanderen van het voortzettingsvermogen is een gezamenlijke verantwoordelijkheid en vraagt om een multidisciplinaire aanpak. De resourcemanager is hierbij de spin in het web.

Conclusie
Resourcemanagement is met name bij grootschalige en langdurige inzet een Winstpakker, omdat het de potentiele aansluiting van externe partners vergemakkelijkt en de samenwerking binnen de veiligheidsregio’s verstrekt. Het biedt de mogelijkheid om slim om te gaan met beperkte capaciteiten en zorgt voor borging van overkoepelende logistieke processen binnen de besluitvorming en de uitvoering.

Dit artikel is geschreven door Gonne Schras, Managing partner adviesbureau In-pact/Adviseur werkplaats Resourcemanagement en Hans Opsteen, Trainings- en adviesbureau Opsteen Crisisbeheersing/Voorzitter werkplaats Resourcemanagement

Dit artikel werd eerder gepubliceerd in Magazine Nationale Veiligheid en Crisisbeheersing, 14e jaargang 2016 nr. 5/6.

 

 1 Voortzettingsvermogen: alle middelen en maatregelen die nodig zijn om de crisisbeheersingsorganisatie en de ingezette eenheden in staat te stellen operationeel op te treden langer dan de periode van logistieke zelfstandigheid.

"De betrokkenheid gaat verder dan ambtelijke betrokkenheid. Iedereen staat echt achter het Burgernet-gedachtengoed."

Edwin te Velde
Adviseur

Bekijk dit artikel