In-pact

In de natuurkunde heeft het tot de 20e eeuw geduurd, voordat de verplaatsing van objecten beschreven en begrepen kon worden. Daarvoor was ‘taal’ nodig in de vorm van woorden als limiet, tijd, beweging en snelheid.

Iets soortgelijks is er gebeurd met de factor tijd in de organisatiekunde. Pas in de jaren ’70 van de vorige eeuw ontstond het besef dat een organisatie een continu veranderende entiteit is : filosofie van proces-denken: alles wordt opgevat als een continu gebeuren of proces.
In die zin beschouwd staan we dus pas aan het begin van een ontwikkeling. Dat blijkt onder meer uit het gebruik van taal bij de organisatie-inrichting, die afkomstig is uit het klassieke, statische denken over organisaties. Zoals horizontale en verticale arbeidsdeling, functionele concentratie (afdelingsvorming), et cetera.

De ‘alles stroomt’-opvatting is ook de onze. Vandaar dat we ons niet alleen richten op de ‘harde’ – functionele – kant van die stromen, maar zeker ook activiteiten ontplooien op de ‘zachte’ kant. Zo zijn we bezig met een procesmatige invulling van regie in netwerkconstructies, gebruiken we systeemdenken in adviestrajecten om ook de zachte stromen helder te krijgen, hebben we een cultuurworkshop ontwikkeld en kunnen we creativiteit bij mensen opwekken met een workshop creatieve probleemoplossingen.

Processen als uitgangspunt voor organiseren
Het kijken naar de ‘stromen’ in en tussen organisaties en díe als uitgangspunt nemen voor het inrichten, verbeteren en ontwikkelen is de vernieuwing , die de afgelopen 20 jaar zijn weg heeft gevonden. Deze ‘kanteling’ is in onderstaande figuur weergegeven.

Voor taakorganisaties binnen de overheid zal de komende tijd de hiërarchische component nog wel actueel blijven, maar voor het organiseren van het werk biedt de sociotechnische procesoriëntatie veel meer mogelijkheden om de complexiteit aan te kunnen dan de traditionele bureaucratie.

Er wordt wel een onderscheid gemaakt tussen drie soorten processen in een organisatie:

• Werkprocessen
• Gedragsprocessen (communicatie, besluitvorming)
• Veranderingsprocessen (schepping, groei, neergang)

Op dit moment beperken we ons hierna tot de eerste: de werkprocessen in organisaties en tussen organisaties en de omgeving.

Visie op procesmanagement
We hanteren ten aanzien van procesmanagement voor de werkprocessen zes uitgangspunten:
1.    Procesgerichte benadering van de bedrijfsvoering
2.    Resultaatgericht management
3.    Creativiteit van de vakvolwassen medewerker
4.    Informatievoorziening als coördinatiemechanisme
5.    Inclusief denken
6.    Organisatie als sociaal systeem

Samengevat typeren we dit als: “werken vanuit het sociale systeem aan het technologische systeem.”Hieronder wordt dit uitgewerkt aan de hand van een op processen gerichte PDCA-cyclus.

(Her)ontwerpen van processen
De procesgerichte benadering van de bedrijfsvoering begint daarbij met het in kaart brengen van de ‘werkwoorden’ van de organisatie (de core-business), met daaraan gekoppeld de besturende en ondersteunende processen. Voor de politie is dat bijhvoorbeeld uitgewerkt in het Referentiekader Bedrijfsprocessen (RBP) 2008.

Vervolgens is het de vraag welke bedrijfsprocessen tot welke diepte uitgewerkt moeten worden.  Het is in ieder geval zinnig om de kernprocessen uit te werken en in te richten van input tot en met output (van zand tot klant). Idealiter wordt daarbij eerste de afnemer bevraagd naar de gewenste inhoud en kwaliteit van producten en vervolgens wordt het interne proces vormgegeven. Uiteraard ligt hieraan een strategisch besluit ten grondslag: in ‘een product/markt-combinatie’. In geval van de overheid zal het vaak gaan om een taak die uitgevoerd moet worden, maar ook die kent vaak een afnemer (bijv. CJIB, Reclassering, woningcorporatie, etc.)

In hoeverre men bij het ontwerpen van het proces  bereid en in staat is om de vakmens zijn ‘ding’ te laten doen en hoeveel er afgedwongen/geregeld moet worden hangt onder meer af van:

• de zelfstandigheid van de medewerkers (mate van professionaliteit, opleidingsniveau);
• eisen vanuit de omgeving (denk aan chain of evidence die zorgt voor verregaande regulering);
• de omstandigheden waaronder het werk uitgevoerd wordt. Bijvoorbeeld veel/weinig parttimers, veel/weinig betrokken partijen, frequentie waarin werk voorkomt, etc.
• (on)zekerheid van leidinggevenden.

Implementatie
Eigenlijk is de implementatie van een (her)ontworpen proces niets anders dan zorgvuldig  veranderingen doorvoeren. Ons inziens betekent dat in ieder geval, dat:

• de mensen die het proces moeten gaan uitvoeren allemaal op de hoogte worden gesteld van de nieuwe of veranderde werkwijze. Wat de aangewezen methode daarbij is hangt af van het soort verandering. Soms kan het vertellen voldoende zijn, soms is een (schriftelijke) instructie nodig en in andere gevallen moet er opgeleid of getraind worden. We typeren dit met het woord ‘familiarisatie’.
• als de invoering tot gevolg heeft dat de (rechts)positie van mensen gaat veranderen moeten zij hiervan vroegtijdig op de hoogte zijn en moet er met de consequenties op een nette wijze worden omgegaan. Ook wijzigingen in verantwoordelijkheden en bevoegdheden horen hierbij.
• de benodigde hulpmiddelen aangepast en beschikbaar zijn. Dit kan zowel gaan om (aangepaste) ICT-componenten als om fysieke hulpmiddelen die beschikbaar moeten zijn. Zowel bij de ICT-kant als bij huisvestingsonderwerpen, betekent dit dat er vroegtijdig acties gestart moeten worden om dit op tijd voor elkaar te krijgen.
• naast de operationele informatiestroom wordt hier ook de bestuurlijke informatievoorziening bijgesteld (p.i.’s).
• er tijdens het testen en in de eerste fase van de uitvoering van het proces ondersteuning beschikbaar is om op terug te vallen.

voor de manier waarop deze verandering ingestoken wordt zijn er veel mogelijkheden. Zo kan het (her)ontwerp tegelijk met de invoering uitgevoerd worden in een pilot- of ontwikkelingsomgeving. Het andere uiterste is dat er een geprogrammeerde uitrol plaatsvindt, waarbinnen weinig of geen ruimte meer is voor aanpassing.

Wordt vervolgd ......