In-pact

De Prooi, van auteur en onderzoeksjournalist Jeroen Smit is een aanrader voor elke organisatieadviseur vindt Gerrit de Boer.

In De Prooi beschrijft Jeroen Smit de ondergang van ABN Amro vanaf de fusie tussen ABN bank en de  Amro bank in 1990.
Interessant en leerzaam voor organisatieadviseurs omdat in de analyse van de teloorgang de zeven organisatievariabelen (7S model McKinsey) zo herkenbaar naar voren komen als dé faalfactoren, geen enkele uitgezonderd.

Vanaf 1990 tot 2007 had de bank geen duidelijke strategie; geen stabiele organisatiestructuur; onduidelijke procedures en niet functionerende systemen; een zeer inadequate, besluiteloze, dominante en een vooral op macht gebaseerde  leiderschapsstijl (style); geen onderscheidende skills/comptenties als bank en gebrekkige bancaire expertise in de Raad van Commissarissen; een staf van onverenigbare karakters van bestuurders en door bedenkelijk hoge beloningen en bonussen gedreven bankiers/werknemers; geen bindende waarden (shared values) maar juist grote cultuurverschillen tussen ABN en Amro en een vecht en graaicultuur in de top en subtop van de bank, niet gericht op samenhang en samenwerken maar op individueel gewin en hebzucht.

Met de fusie ligt meteen het kernprobleem op tafel. De fusie wil niet slagen vanwege de cultuurverschillen, die maar blijven voortbestaan. Cultuurverschillen tussen de deftige, arrogante ABN bankiers - in de ogen van de Amro bankiers - en de agressieve cowboys van de Amro bank die in de ogen van de ABN bankiers te vaak onverantwoorde risico’s nemen bij kredietverlening. De bankiers van beide banken hanteren verschillende normen en waarden, ze liggen elkaar niet, ze steken elkaar (al jaren) de loef af waar het maar kan en kijken met enig leedvermaak toe als de andere weer eens blundert. De top kent de verschillen en de overeenkomsten  en weet ook hoe hierover wordt gedacht:

ABN is de bank van vandaag en gisteren, een ouderwetse bank trouw aan tradities en de Amro bank is de bank van vandaag en morgen, een modernere en efficiëntere bank. De top heeft er nauwelijks aandacht voor, ondanks de grote verschillen. De twee top bestuurders  zijn na twee besprekingen over hun verschillen in karakter heengestapt – “vanaf vandaag vinden wij elkaar aardig” zei  één van de top bestuurders – en  dat wordt ook verwacht van de mensen onder hen. Het cultuurprobleem wordt gladgestreken met een eenvoudige afspraak: er wordt nooit over elkaar gekankerd en er wordt nooit over verschillen in het werk gepraat maar alleen over de overeenkomsten en collega’s helpen elkaar. Een heldere keuze ten aanzien van de identiteit van de De Bank wordt niet gemaakt.

Keuzes worden überhaupt niet gemaakt of zo lang mogelijk uitgesteld om een bloedgroepenstrijd te voorkomen. Hierdoor verdubbelt het aantal leden in de Raad van Bestuur en blijven de inefficiënte binnenlandse kantorennetwerken naast elkaar bestaan omdat geen keuzes wordt gemaakt ten aanzien van samenvoegen en saneren van kantoren. Het aantal dubbele directiefuncties voor Particuliere en de Zakelijke markt idem dito. En ook het geldverslindende buitenlandse kantorennetwerk blijft daardoor het pronkstuk van ABN (Amro).

Zowel de werknemers als de buitenwereld worden geconfronteerd met een zwalkend beleid als gevolg van de niet genomen of op z’n minst onduidelijke strategische keuzes. Gebrek aan keuzes en gebrek aan eenheid in het bestuur. Daardoor blijft het onduidelijk welke business leading is, de zakelijke divisie of het kantorennetwerk, welke business en klantsegmenten wel of niet moeten worden uitgebouwd. Er is geen adequate managementinformatie. Alle dure onderzoeken ten spijt, het lukt niet om boven water te krijgen waar en waarmee geld wordt verdiend of verloren, waar (te veel) kosten worden gemaakt, niemand weet het. En ondanks, of misschien wel dankzij deze onwetendheid wordt er weer een nieuwe koers gekozen. De bestuursvoorzitter heeft zijn persoonlijke ambities.

De ambities om internationaal een grote speler te worden in de wereld van het grote geld.  Deze ambities kosten veel geld, de zakenbankiers (werknemers die grote deals binnenhalen) willen alleen komen werken als er bonussen van enkele miljoenen per jaar (per bankier) kunnen worden verdiend. Er worden tientallen miljoenen uitgetrokken om investment banking uit te bouwen en “groot” te laten worden. De bankiers leveren uiteindelijk te weinig op, het is het zoveelste fiasco in een streven groter en internationaler te worden als universele bank. De Bank “verlaat” haar oorspronkelijke missie en bestaansrecht,  de klanten van de bank en het maatschappelijk ondernemen maken plaats voor aandeelhouders en het creëren van aandeelhouderswaarde. Ruzies in de Raad van Bestuur zeuren jarenlang door, fundamentele problemen worden weliswaar onderkend maar strategische keuzes om ze op te lossen worden niet genomen omdat ze te pijnlijk zijn voor het ene dan wel voor het andere kamp. En dus kan iedereen ongestoord zijn eigen weg gaan in tegengestelde richting. En er is geen bestuursvoorzitter die ingrijpt.

Bestuursvoorzitter Rijkman Groenink is van begin af aan omstreden, hij is geen teamplayer en het ontbreekt hem aan tact en diplomatie. ABN Amro staat echter voor een dilemma. De Bank moet vernieuwen en worden voorbereid op een andere toekomst wil zij overleven. ABN Amro moet breken met tradities.  Hiervoor is een leider nodig met visie, iemand met lef, iemand die durft in te grijpen, een man als Rijkman Groenink. De nieuwe bestuursvoorzitter heeft weliswaar veel vernieuwende ideeën maar die kan hij alleen niet realiseren. Hij staat echter vrijwel altijd alleen. Hij communiceert niet, is altijd bezig met verdeel en heers, speelt de mensen tegen elkaar uit onder het motto van, ruzie haalt het beste uit mensen naar boven. Conflicten in het bestuur nemen onder zijn leiding toe, er ontstaat een vechtcultuur, van collectieve besluitvorming is geen sprake. Wantrouwen en minachting voeren de boventoon. De Raad van Commissarissen staat erbij en kijkt er naar. Onverenigbare karakters in de top van de Raad, in de Raad van Bestuur en in de subtop van ABN Amro, zijn misschien wel de belangrijkste oorzaken die ABN Amro uiteindelijk naar de ondergang heeft geleid. In vrijwel alle gevallen is het aan de relaties tussen de bestuurders van de diverse banken, inclusief de De Nederlandse Bank en de spelers in de politiek, toe te schrijven dat de vele fusiegesprekken uiteindelijk tot niets hebben geleid. Zo ook de vergaande gesprekken tussen de ING bank en ABN Amro, uiteindelijk blijken de president-commissarissen niet samen door één deur te kunnen. Op een golfbaan in de buurt van Londen vindt de laatste ontmoeting plaats (blijkt later) en een fusie tussen ING en ABN Amro is van de baan. De weg voor een gevecht tussen Barclays en het consortium van Fortis, RSB en Banco Santander ligt open. Het bankentrio zal deze strijd uiteindelijk winnen.